（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
みなさんに、仕事が楽しいですか？と質問をすると、答えは様々です。
私はかつて「どうせ仕事をするなら楽しくやった方が良い」と考えていて、ある時社内でその話をしたところ、ある社員の方から「自分は仕事なんて楽しいことだとは思っていない。仕事以外に楽しみがあり、そのために仕事をしている」と言われ、なるほど、と思ったことがあります。そして自分自身も仕事そのものを楽しいとは思っていないことに気がついたのです。
それもあって（他にも理由はありますが）理念の中の「会社と社員との約束」にある「常に楽しく仕事をします。そのために業務改善、生産性向上の努力を続けます。」も修正することにしたことは以前ここでも書きました。
しかし最近また考えを改めました。というかまた気づきがありました。
それは、「楽しく〇〇をする」のではなく、「〇〇を楽しむ」という態度が重要ではないかということです。前述の某社員の方も「仕事は楽しくない」と思いながら仕事をするより、「仕事を楽しもう」という姿勢で仕事をしていれば良かったのではないでしょうか。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
他人の抱える問題を解決するというマインドセットは、直接自分の問題の解決ではなくても、自分の生存のために必要、ないし自分にとって何らかの利益がある限りでは、やはり人間に生まれもって備わった本能なのではないかと思います。
多くの場合、人は他人を助けたいと思い、それを実践することに喜びや満足感を感じます。これは、人間が社会的な生き物であることから来るもので、他人との関係を構築し、相互支援することが必要だと感じるからです。
人間は他人を助けることによって、自己満足感や喜びを感じることが多くの研究で明らかになっているそうです。また、人間は他人を助けることで、社会的信頼を構築し、自己実現感を得ることができます。
ただし、人助けが必ずしも本能的な行動であるとは限りません。文化や社会環境、個人の価値観や経験など、様々な要因によって人助けへの意欲や行動に影響を受けることがあります。
ここでもマインドセット（それに基づいた行動）の違いが生じて来ます。他人の問題に立ち向かうか、支援を受けて解決するか、支援してもらうか。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
問題解決というマインドセットは誰でも当たり前に持っているはずですので、FLC&Sのマインドセットとしてあえて掲げていません。しかし、昨日書きましたように必ずしもこれを十分活用できている方ばかりではないようですので、少し考えてみます。
先ず、人は生まれ落ちたときから問題を解決するための行動を取るようになっています。お腹が空いたとき、おむつが汚れて不快なとき、眠いとき等々問題が生じたときは泣き声を上げて大人の助けを求めます。
「問題解決」はいわば生存のための本能として備わっているものなのでしょう。
成長に従って自分で解決できる問題が増えていきますが、社会に出ると、発生する問題も複雑化、多様化が進み、必ずしも生存を脅かすものだけではなくなるとともに、自分一人で解決することが困難な問題が増えてきます。
そして、いつしか人によってマインドセット（それに基づいた行動）の違いが生じてくるのでしょう。困難な問題に立ち向かうか、諦めるか、支援を受けつつ解決するか、全て支援してもらうか。
さらに、他人の抱える問題も。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
問題解決といえば、これが全てと言っても良いかもしれません。仕事も人生も問題と解決の連続です。
ですから誰でも生来的に問題を解決しなければならないというマインドセットをもっています。それを生かせばよいのにと思うことは沢山あります。
例えば一つは「目安箱」です。ここには様々な要望や疑問や提案が出され、機能していることも多いのですが、中には自分が問題解決できるのだという意識が希薄な方もいらっしゃいます。そういう方は、これまでの人生の中で問題に直面した時に、自分で解決しようとせずに、誰かに解決してもらって来たのではないかと思ってしまいます。
もちろん問題によっては自分で解決するのは難しいものもあるでしょう、しかし、チャレンジしてみなければわからないものも多いと思います。
もう一つは「営業」です。営業とは問題解決、つまり相手方の持っている問題を解決することですが、それが分かっていない方もいるようです。
そういう方は、やはり自分が誰かの問題を解決するということをしてこなかったのではないかと思ってしまいます。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
ここまで「FLC&Sの法的思考」（決まり事や命令の正当性を疑い、根拠を考えること）の実践例についてお話してきました。
みなさんお気づきのように、これは問題解決の手法、ないし前提としてのマインドセットであり、一般的に使われる「法的思考」のように結論に説得力を持たせるために（法規にもとづいて）論理的な手順で説明するための手法という意味ではありません。
もちろん、後者の意味での法的思考ないし論理的思考も、みなさんが良い仕事をしていく上では最低限必要な技法でありマインドセットですから、是非身につけていただきたいと思います。
しかし問題解決手法としての法的思考はより上のレベルの仕事、社会的に意義のある仕事をしていくために必要な技法・マインドセットです。
そしてこれらの技法・マインドセットによってもたらされる「問題解決」こそFLC&Sが基本理念で謳う「新しい価値」であり、私達の使命なのです。
尚、みなさんが直面している様々な問題を解決していくのはみなさん自身に他ならない、ということもお忘れなく。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
FLC&Sの「法的思考」が身についていると、「人はみな死ぬ」という大前提自体を疑うことになります。本当に人はみな死ぬのか。その規範そのものを疑い、あるいはその規範を導く根拠を疑います。
人はみな死ぬなどというのは当たり前だ、永遠の命を持った人間なんて聞いたことがない、と皆さんは言うかも知れません。確かにそうです。しかしそれだけでは不死の人が存在しないことの証明にはなりません。
そこで、「人はみな死ぬ」という規範が正しいと仮定した上で、その根拠を考えてみることにしました。つまり、人はなぜ死ぬのか、という質問です。それに対して説得力のある回答が得られれば、この仮定を正しいと考えて良いと思います。
これに関しては、宗教的、哲学的な回答は自分でもなんとなく考えることはできます。しかし、欲しいのは生物学的な「正解」です。そこで、ヒントを求め、「生物はなぜ死ぬのか」（小林武彦 講談社現代新書 2021年）を読んでみることにしました。この本には生物が必ず死ぬ理由についての明確な答えが書かれているようです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
三段論法の「大前提」を立てることができれば、未知の問題も解決できたように思えます。たとえばあなたがソクラテスの弟子で「ソクラテスは死ぬか」と聞かれたと想定して考えてみましょう。
あなたはソクラテスを神のように崇めており、彼が死ぬなどとはとても考えられませんでした。「ソクラテスは死ぬか」と考えたことはもちろん、人から聞かれたこともありませんでした。ですからこれは「未知の問題」です。
「ソクラテスは死ぬか」という質問は裏を返せば「ソクラテスは死なない存在か」かという質問と同義です。「死なない存在」とは神や超人やロボットなど、人、あるいは生物以外の存在です。
つまり、「ソクラテスは死ぬか」、という質問は「人はみな死ぬ」という規範を前提にしています。
次にあなたは「ソクラテスは人以外の存在か」と考えます。そして、神のごとき方だがやっぱり人だ、という結論に至ります。
これで、「ソクラテスは死ぬ」という結論が導き出されます。
しかし、FLC&Sの「法的思考」を身につけている方はそれでは満足できないはずです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
ここまで、問題解決手法（必要なマインドセット）としての「法的思考」について考えてきましたが、一般的な意味で「法的思考」という語は、議論に論理性を与え説得力を持たせるための手法として用いられています。論理的思考とほぼ同一の概念です。
論理的な思考方法の典型が「三段論法」です。
三段論法とは、二つの前提から結論を導き出す方法です。三段論法の例としてよく使われるのがこれです。
大前提：人はみな必ず死ぬ。
小前提：ソクラテスは人である。
結論：ソクラテスは必ず死ぬ。
これを今回の事例にあてはめてみましょう。
大前提＝新・中間省略登記は契約による場合のみ利用可能である。
小前提＝合併は契約による。
結論＝合併で新・中間省略登記は利用可能である。
大前提＝同じ
小前提＝相続は契約によるものではない。
結論＝相続で新・中間省略登記は利用できない。
皆さんも説得力のある議論をするために、是非三段論法を用いて頂きたいと思いますが、これを用いるのは問題解決の糸口が見つかった後の話です。大前提を立てること＝問題解決の糸口をみつけることです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
実はこういう議論は、（主張したい）結論が先にあることが往々にしてあります。
そこで、結論を変え、合併では新・中間省略登記を利用できない、という結論を導き出すことを考えてみます。
これは「合併でも利用できる」という規範を突き崩すということですから、まず、この規範の正当性を疑い、根拠を考えるのが「法的思考」です。
つまり、「根拠を考える」とは、この規範を否定する根拠を見つけ出すことです。
この場合、「売買」と「合併」の相違点を見つけることであるとも言えます。
例えば、売買による権利移転は特定承継ですが、合併による権利移転は包括承継です。包括承継では新・中間省略登記は使えない、と言えるか、です。
そこで、包括承継だと新・中間省略登記は利用できないとし得る理由を考えます。
例えば、新・中間省略登記は権利（所有権）の移転経路を修正するものですが、包括承継の場合権利は承継者に包括的に移転するものであり、特定の財産についての移転先を変えることはできない（想定されていない）から、という理屈をつけることが考えられます。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
では、未知の問題（新・中間省略登記は「合併」でも認められるか）を実際に解いてみましょう。
（問）新・中間省略登記が認められる根拠は何か？
（答）契約自由の原則（私的意思自治の原則）。
※新・中間省略登記は、所有権の移転経路を当事者の合意（契約）によって通常の売買とは異なるものとするものである。
（問）その根拠に照らし、合併（売買以外）という登記原因は許容されるか？
（答）契約自由の原則に照らした場合、合併は当事者の合意（契約）に基づくものであり、同原則により許容される。
※規範の中で使用する書面のひな形として「売買」を原因とするものだけが示されているのが売買以外のものを認めないという趣旨であると解釈する理由はない。
さて、その他の登記原因はどうでしょうか。当事者の合意に基づく所有権移転原因（贈与、交換等）であれば当然許容されます。しかし、合意ないし意思表示に基づかない所有権移転原因（相続等）では許容されません。
尚、取り上げた実例の場合には、東京法務局及びさいたま地方法務局でも承認されました。※
※正確には会社分割→合併の場合です。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
新・中間省略登記は売買以外の原因（今回は「合併」）でもできるのか、が今回の「未知の問題」です。
すなわち、「未知の問題」とは、ある新しい事象が登場したが、その事象は現在の規範に明文で規定されていないため、その事象を当該規範が許容しているかどうかが文理のみからは判断できない、というものです。
これを解決するのが「法的思考」であり、その手順は下記のとおりです。
現在提示されている規範の根拠（制度趣旨）は何か。
新しい事象はその根拠に照らすと許容されるか。
今回の事例に当てはめると、
・現在の規範＝新・中間省略登記を認めるという規範
当該規範には、どのような登記原因について認めるかは明文の定めはない。ただ、使用する書面のひな形として「売買」を原因とするものだけが示されている。
・新しい事象＝合併（売買以外）という登記原因
即ち、思考の手順はこうです。
１ 新・中間省略登記が認められる根拠は何か？
２ その根拠に照らし、合併（売買以外）という登記原因は許容されるか？
どうでしょうか。みなさんも考えてみてください。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
未知の問題に遭遇したときに手も足も出なくなる、とはこういうことです。
例えばX司法書士が依頼者から、前例のない登記の依頼を受けたとします。もし、X司法書士が「法的思考」の習慣をもっていなければ、これについて考える糸口すらつかめずに「前例がないから」という理由で断ることになります。これが「手も足も出ない」状態です。
しかし、「法的思考」ができればそうはなりません。
弊社の実際の例で説明しましょう。
新・中間省略登記を開発してから間もない頃、ある法律事務所から、「売買」でなく「合併」や「組織変更」を原因とする所有権移転登記について、新・中間省略登記をしたいというご依頼を頂きました。
まさに「前例のない登記」です。それまで前例があったのは「売買」によるものだけでした（法務省が通達に添付した登記原因証明情報のひな形も「売買」を原因とするものだけでした）。FLC&Sが「法的思考」を行わない司法書士であったとしたら、「前例がない」という理由でお断りをしていたでしょう。
しかし、そういう対応はしませんでした。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
司法書士が「法的思考」をおろそかにしがちな背景には、次のような事情が関係しているように思われます。
依頼者の多くが、司法書士の仕事は決まった実体関係をそのまま登記するだけのことだと考えており、その実体に司法書士が疑問を挟むことを想定していないこと。
司法書士自身にも、依頼者が望まない事や、同業他社がやっていないことをやる必要がない（やってはいけない）という考えがあること（後段は先日の「仕事は分け合えばよい」という考えにつながる？）。
確かにそう考えないと、「確実」「便利」の実現は難しいかもしれません。
しかし、もう一つの要素である「安全」を実現するためには、「決まったことをそのまま登記する」だけでは足りません。
決まった（成立した）実体関係の中に「安全」を脅かす要素が隠れている場合があり、それを発見するためには「法的思考」の習慣があることが必要なのです。
また、このマインドセットの重要性の根拠はそれだけではありません。
これを備えていないと、未知の問題に遭遇した時に手も足も出なくなってしまうのです。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
これまで何度か「法的思考」について書いて来ました。
私は「法的思考」を（一般的なものとは異なるかも知れませんが）「決まり事や命令の正当性を疑い、根拠を考えること」と定義しています。
そして法律家に限らずおよそどんな仕事をする場合でもこれは必須のマインドセットであると考えています。
ところが、法律家であるはずの司法書士の実務についてしまうとかえって法的思考ができなくなる（思考習慣がなくなる）という矛盾に陥る傾向があります（もちろん個人差はありますが）。
それは何故でしょうか？
思うに、それはこういうことだと思います。
私たちの提供している「システム」の要素は「安全、確実、便利」です。このうちの「確実」「便利」の部分を高い精度で実現していこうとするとき「法的思考」がむしろ邪魔になってしまうのです。
例えば、不動産の売買の結果を確実に登記簿に反映させることと、その手続きを便利に（負担を最小に）行うことを至上命題とした場合に、行われた売買の内容に疑問を挟むことは、その命題に反することになってしまうのです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「感謝」についてはこれまで何度か書いてきました（※）。
気持ちを前向きにする、いや、心の浄化だ、逃げ場だ、冷却装置だ、礼儀だ・・・。
他の意見も聞いてみました。こんな意見がありました。
◆自分自身や周りの人たちに対するポジティブなイメージを生み出す。その結果、心の安定や自信の向上につながり、ストレスの軽減や自己効力感の増加につながることがある。
◆周りの人たちとの関係を良好に保つことにもつながる。人間関係が円滑になることで、仕事やプライベートのストレスが減り、生産性や創造性が向上することが期待される。
◆自分自身や周りの人たちへの思いやりや配慮を促すことができる。その結果、共感や協力関係が生まれ、より高い目標に向けて協力して取り組むことができるようになる。
つまり、感謝する気持ちによってさまざまな「価値」や「マインドセット」が生み出されるというのです。
ということで、これまで「感謝」は「自己・相互尊重」という組織的マインドセットに含めて考えていましたが、独立したマインドセットとして位置づけることにします。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
３月１３日に書いたものを敷衍してみました。
◆変化の理由を明確にする
変化がなぜ必要なのかを明確にすることです。現状が維持されると何が起こるのか、また変化を受け入れることで何が得られるのかを理解してもらいます。
◆コミュニケーションを改善する
変化を受け入れてもらうためには、コミュニケーションを改善することです。関係者に変化についての情報を提供すること、変化についての意見や質問に対応することです。
◆変化を段階的に行う
大きな変化を一度に行うと、関係者にとってストレスや不安を引き起こすことがあります。変化を段階的に行うことで、関係者が変化に適応する時間を与えることができます。
◆成果を示す
変化によって得られる成果を示すことです。変化が成功すれば、関係者は変化についての不安や恐れを軽減することができます。
◆サポートを提供する
変化によって不安やストレスを感じる関係者に対して、サポートを提供することです。変化についての情報を提供するだけでなく、関係者が変化に適応するための支援を行うことが必要です。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「仕事は競争して勝ち取るものではなく、皆で分け合うものだ」という考え方は、社会的な責任や共同作業を重視する人には、非常に魅力的に映るかもしれません。
しかし、現実には、仕事の中には競争要素が含まれ、それを勝ち抜くことが、成功の鍵となる場合があります。例えば、市場での競争や消費者の選択を勝ち抜くために、より優れた商品やサービスを提供することが必要です。
また、個人的な成長にも競争は必要不可欠です。自分自身を高めるために、自分自身と過去の自分自身を比較し、前回よりも成長することを目指すことが、競争から得られる大きなメリットの一つです。
しかしながら、仕事においても、競争と協力はバランスが必要です。協力により、より効率的に業務を進め、成功を共有することができます。また、競争においても、公正さやルールを守ることが求められます。
つまり、「競争すること」と「協力すること」は、それぞれが相補的なものであり、両方の要素が適切なバランスをとることで、より良い結果を生むことができるのだと思います。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
昨日「現在の状態を維持し続けられること自体に価値がある」と言いました。例えば、弊社が昨年と同額の売り上げを今年も上げられるとすると、それ自体価値あることです。しかし、それは「変化しない」ということを意味しません。
むしろ、変化しなければ昨年と同額の売り上げを維持することすらできません。
それは、市場や競争相手が年々、次々刻々変化を続けているからです。その変化以上の変化（改革・改善）を私たちも求められ、それを実現することで勝ち残れるのです。
ところで今月の新人向け「価値・マインドセット研修」で、我々は同業他社との競争に勝つことは必須だが、実は違う考えがあるという話をしました。違う考えとは「仕事は競争して勝ち取るものではなく、皆で分け合うものだ」という考え方です。
しかし、仕事を分け合うという発想（談合的発想）には、お客様や市場に対してより価値のあるサービスを提供していこう、改革・改善しよう、すなわち変化して行こうという考え方に欠けています。
こういう企業や業界が支持を失わない社会に、未来はありません。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
現状維持、つまり今が一番良くて、変えることは良くないことだ、という価値観？があることは否定しません。変化に抵抗を感じるのはごく当たり前の感覚だと思います。また、現在の状態を維持し続けられること自体に価値があるのも間違いはないと思います。
一歩引いて俯瞰的かつ冷静に考えてみれば現状が永遠には続かないことや、抵抗感は主観的、感情的なものに過ぎないことがわかるはずなのですが、現状維持派は「現状維持バイアス」にとらわれているためわからないのです。
変革派は現状維持派（保守派）のこのバイアスを突き崩す工夫が必要です。それには、変化を起こす目的すなわちメリットをきちんと説明し、それがデメリットを上回ることを理解させることが必要です。
逆に保守派は変化を起こすことによるデメリットについて説得力のある（感情的・主観的でない）説明ができなければなりませんが、一般的にはそれは難しいでしょう。
なお、急激な変化は抵抗感を強くしますから、無理せず徐々に段階を追って変化を加えていくという工夫も時には必要かもしれません。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「今の仕事のやり方が最善」ということはあるのでしょうか。
まず、誤解がないように「仕事」の意味を確認しておきますが、ここでの意味は「からだや頭を使って働くこと」（三省堂国語辞典第７版）です。つまり、なんらかの結果を得るための手段としての位置づけです。
仕事自体が目的ではない以上、「最善」即ち「最も合理的・効率的で改良の余地はない」ということはあり得ないと思います。それはこれまでの技術革新の歴史を見てきても明らかですし、少し想像力を働かせれば（SF思考でもなんでも良いので）わかることです。
むしろ、その様な考え方は、いやこれは考え方の問題以前に考えるかどうか、の問題です。つまり、そのような発想をする方は、考えることを放棄しているとしか私には思えないのです。思考停止です。
そういえば、先日の「価値・マインドセット研修」に参加された社員が、「現状維持」を価値とする考え方がある、という言い方をしていて、なるほどと思いました。つまり、今が一番良くて、変えることは良くないという価値観があるというのです。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「もっと短い時間で手間をかけずに仕事を終わらせて、仕事以外の時間も有効に過ごしたい」
「仕事そのものを有意義なものにしたい」
・・・この発想が「生産性」という「社会的価値」を実現するために必要な「マインドセット」です。
ただ、これにピンと来た方はどのくらいいるでしょうか？
恐らく２０％程の方達には同感して頂けるのではないかと思います（パレートの法則）が、それ以外の方達にはあまり賛同して頂けないかも知れません。
その方たちの考え方はこんなところではないでしょうか？
「現在の仕事の仕方でなんの問題もないから、変える必要はない」
「これ以上短い時間で仕事を終わらせることはできない（自分の仕事の生産性をこれ以上上げるのは無理）」
「仕事は指示されたことを指示された通りにやるだけのものだ。仕事そのものに有意性を見つけるなんて不可能だ」
「できるだけ長時間仕事をして、沢山稼がないと収入が不十分だ」
これで良いのでしょうか？
私は、今の自分の仕事の仕方が最善だとか、やっていることが十分有意義だなどと考えたことはありません。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
労働者が仕事をしても良い時間（労働時間）は法令で制限されています。
しかし、法令で制限されているからそれを守るという発想だけでは、あと何時間許容されているから与えられた仕事をそこに割り振るということになります。そうすると、仕事が時間内で終わらなければ、仕事の完了を諦めるか、（法令の趣旨には反するが）時間を延長する、という事になってしまいます。
しかし、私達はもっと違う考え方をすべきです。つまり、そもそも私達の人生に与えられた時間は限られている、だから労働時間も制限されている、という考え方です。そう考えると、その限られた時間をできるだけ有意義に過ごしたいと思えるはずです。
そして自ずと仕事に対する考え方も変わっていきます。
それが与えられた仕事なら、もっと短い時間で手間をかけずに仕事を終わらせて、仕事以外の時間も有効に過ごしたい、と考えるでしょう。
また、それが与えられた仕事ではなく、自分で望んで引き受けた仕事や自分で作り出した仕事なら、仕事そのものを有意義なものにしたいと考えるはずです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
先日の新人向け「価値・マインドセット研修」には、新人だけでなく数名の先輩社員の方たちにもご参加いただきました。皆さん希望して参加されただけあり色々なご意見を積極的に述べて頂き、とても有意義な研修になりました。
「価値」のソフト化（企業風土化）についてはご自身の仕事上の体験に引き付けて肯定的に考えて頂いた方が複数いらっしゃる一方で、日頃の「革新・創造」に向けた努力が「現状維持」という「価値」（？）（この点はまた論じます）の前で困難に直面しているという問題意識の吐露もあり、抽象的な話が具体的な、生きた議論になりました。新人の方達も理解が深まったのではないでしょうか？
「差別化要素の中核となる価値」に関する質問に対しては「ホスピタリティ」や「革新・創造」という私の用意していた答えと同じ意見が出された一方で、「個人的価値にも重きを置いている点」が他社とは違うという意見や、「全ての価値」という意見など、多様な意見が出され、私の考えも修正を迫られました（笑）。
次回以降もぜひ先輩社員にご参加頂きたいと思います。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「時間意識」とは、時間に対する意識、考え方、言葉を変えれば「時間観」とでも言うべきものです。もちろんマインドセットですから、時間について「こう考えてほしい」、というものがあります。
それは、（各人の）時間は有限であることを意識し、有限である時間を大切にして欲しい、ということです。
まず、絶対的に人に与えられた時間は有限です。人生そのものも、一生のうち仕事ができる時間も、一日の時間も・・・。
次に、決まり事として与えられる時間も有限です。一日に働ける（働かなければならない）時間（定時）は有限です。定時を超えて働かなければならない場合もありますが、そこに与えられる時間はさらに限られています。
この決まり事は法規（法律や内規）によるものですから、当然守らなければなりません（コンプライアンス／ルール遵守＝組織人としてのマインドセット）が、その趣旨は「健康」という「個人的価値」を守ることにあります。
各メンバーがこのマインドセットを持つことで「生産性」という「社会的価値」につながるところにも大切な意味があります。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「論理的思考」を「マインドセット」とした直接的なきっかけは、憶測やうわさの類でものごとを判断したがる傾向が一部に出てきて危うさを感じたからです。それではじめは「事実に基づいた判断」という言い方をしていたわけです。
一方会議などの場で、論理的でない話の進め方がされることがあり、気になってもいました。そこで、マインドセットとしてもより広い「論理的思考」に改めたわけです。
「法的思考」についても、昨日書いたとおりの定義をして新人研修等で話をしてきたのですが、類似する「論理的思考」と別に立てる必要もありませんので、より重要（と私が考える）「法的思考」に統一することにしました。
ところで余談ですが、昨日の新人向け「価値とマインドセット研修」には先輩社員で希望された方たちが参加してくださいました。色々積極的に発言もして頂き、とても収穫がありました。その内容については今後ここでも共有できると思います。
さて、もう一つ、マインドセットとして追加したのは「時間意識」です。対応する価値は主に「生産性」です。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
体系を見直すことで、「価値」や「マインドセット」の意味が一層明確になって来ました。これに基づいて整理し、本日の新人向け「価値研修」の内容の見直し等を行っていると、さらに変更・修正すべき点が出てきました。
◆個人的マインドセットとしていた「自由な行動」は組織人的マインドセットと理解した方が妥当ですので、移動します。また、「自由と責任」と改めます。
◆組織人的マインドセットの「論理的思考」は、より趣旨を明確にするために「法的思考」とします（理由は後述）。
◆「時間意識」を個人的マインドセットに追加します（理由は後述）。
◆「専門知識・技術を磨く」を端的に「勤勉」とします。
◆「相互尊重」と「自他尊重」は異なる概念ですが、重なる部分もありますし、まぎらわしいので、まとめて「自己・相互尊重」とします。
まず、「論理的思考」を「法的思考」に置き換えたのは、法的思考を論理的思考よりも上位の概念と捉えるということです。「法的思考」とは「決まり事や命令の正当性や合理性、効率性を疑い、根拠を考えること」と定義しています。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
さらに、「価値」と「マインドセット」の位置づけ（体系）と意味づけを大幅に見直すことにしました。
こうなりました（通し番号を振るのはやめました）。
Ⅰ【価値】
★様々な主体（社会、組織、個人）にとって大切なことであると企業が考えるもの
★FLC&Sが社会に貢献し、社員が幸福になるための客観的要素
《社会的価値》
◆革新・創造
◆正しさ
◆ホスピタリティ
◆生産性
《組織的価値》
◆環境
◆しくみ
◆企業理念
◆マネジメント
◆広報
◆営業
《個人的価値》
◆幸福
◆成長
◆健康
Ⅱ【マインドセット】
★個人のものの考え方や思考習慣
★FLC&Sが社会に貢献し、社員が幸福になるための主観的要素
《組織人的マインドセット》
◆一体化
◆相互尊重
◆人間関係円滑化
◆情報共有
◆自他尊重
◆論理的思考
◆ルール順守
《個人的マインドセット》
◆主体性と目標
◆チャレンジ
◆自由な行動
◆自信と誇り
◆希望
◆謙虚
◆専門知識・技術を磨く
◆継続
こうなりますと、以前に「マインドセットの例」として多数挙げていたものは、それぞれのマインドセットの具体的な内容という位置づけになります。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
昨日、「論理的思考」を「価値」からマインドセットに「格下げ」する、と書きました。しかし、その後で「価値」の全体像（体系）を眺めていて、大変な（？）ことに気がついてしまいました。
つまり、他にも「格下げ」（位置づけの変更）をした方がよいものが少なからずあるということです（もっともこの「位置付け」や「体系」がどんな意味をもつのかも問題ですが。それもそのうち分かってくると思います）。
次の「価値」は「マインドセット」に位置付けを変えようと思います。
９ 一体化、１０ 相互尊重、１１ 人間関係円滑化、１４ 自他尊重、１６ ルール順守、１９ 主体性と目標、２１ チャレンジ、２２ 自由な行動、２３ 自身と誇り、２４ 希望、２５ 謙虚、２６ 専門知識・技術を磨く
２７ 継続
これは、そもそも「価値」とは何か、「マインドセット」とは何かという定義づけをもう一度やり直すということでもあります。
「価値」とは「基本理念を実現し、皆が幸せになるために必要な客観的要素」。
「マインドセット」とは同じく「主観的要素」。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
次に、「法的思考とFLC&Sのマインドセット」と題し、「法的思考」とは「決まり事や命令の正当性を疑い、根拠を考える」ことであると言っています(p.68)。つまり法的思考はマインドセットそのものです。
そして、「言われたことをただその通りにやるという業務態度」ではないということだとしていますが、だからどうなのか、つまりこのマインドセットによってどんな「価値」が実現されるのか、が書かれていませんでした。
法的思考によって実現される価値は「正しさ」（＃４－２）です。「正しさとは、社会全体の可能な限り広い範囲にわたり、長期的な観点で人々を幸せに出来ることである」と定義づけて（２月２日）、マインドセットから「価値」に格上げしました（２月５日）。
「正しさ」を実現する場面として対法務局、対お客様、対上司を挙げています。
ところで「法的思考」をマインドセットに位置付けながら「論理的思考」（＃１５）を「価値」に位置づけておくのは権衡を欠きますので、「論理的思考」は「価値」からマインドセットに格下げ（？）します。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
続けて〈「日本の生産性を上げる」とマインドセット〉と題して、生産性向上の必要性とマインドセットの関係について述べています(p.59～p.66)。
しかし「生産性向上」は私たちの基本理念（Mission〜使命～）であり（「合理的で効率的」な世界）、価値（＃１７）でもあるのですから、その流れで説明した方が分かりやすかったですね。
また、世界を変えるためにはまず自分が変わらなければならないということについて、あまり論理的な説明はできていませんでした。これも価値とマインドセットの関係から説明すれば論理的でわかりやすい説明ができていました。
そこで次のように変えてみました。
自分の最も身近な領域が「楽しい」と言えるのか（変える必要がないのか）を考えてみると、自分の周辺を変える必要性に気づく。そしてまた、自分自身がそのマインドセットを備える（つまり自分を変える）必要性があることに気づくであろう。
そして、現場に配属された暁には先輩方のマインドセットと価値（生産性向上）の実践を身を持って体験できるであろう、と。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
次にこんなことを書いています(p.57、58)。
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私自身は仕事そのものが楽しいと思う事はそんなにありません。でも仕事を続けるのが嫌だと思う訳でもありません。それは何故だと思いますか？
私は、自分は何のために生きているのかをよく考えていました。それはとりも直さず「FLC&Sは何のために存在するのか」という疑問と同じです。ですから、答えは既にお話した「未来を創る」「新しい価値を創る」「楽しい世界をつくる」「世界一楽しい会社」にするため、です。
それは、この後お話する「日本の生産性を上げる」とも関連します。どんな仕事もそれを何のためにやっているのかが実感でき、そこに楽しさややりがいを感じる事が出来れば、仕事も楽しく感じることができる様な気がします。
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要するにこういうことです。
仕事として行うことの一つ一つは作業や同じことの繰り返しです。それ自体に楽しさを感じることができないとしても、その作業の結果実現されるものに意義を見出すことで、作業そのものにも楽しさを感じることができるのではないでしょうか？
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