2024年4月17日 (水)

レッテルは貼らないだけでなく貼られないようにすることも大切

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

人が認知バイアスに囚われてしまう生き物であることはここで何度も書きましたが、その現れの一つに、人に「レッテルを貼る」「色眼鏡で見る」(人の言動の一部を根拠に全面的な評価付けをしてしまう)というものがあります。

一度レッテルや色眼鏡が出来てしまうと対象者の別の側面に目がいかなくなり対人関係やマネジメントの上で様々な支障が出ます。

ただ、レッテルや色眼鏡は誰でも犯しやすい過ちで、大事なのはそれを避けることよりも一度貼ったレッテルをはがしたり色眼鏡を外す努力です。

一方で、人からレッテルを貼られないようにする、あるいは良いレッテルを貼られるように努めることも大切です。

そのためには
①できるだけ外面をよく見せる
②できるだけ自分の別の側面を知ってもらう
ことです。

難しいように思えるかも知れませんが、実はとても簡単なことです。こんな行動を実践することです。
①挨拶をしてみる
②仕事と関係ない話をしてみる
既に実践している方もいると思いますが、まだの方は是非やってみて下さい。

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2024年4月16日 (火)

何が大義なのかを考えてみる

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

自分たちの仕事に理想や使命感、誇りを持つこととは別に、つつがなく仕事を終わらせることもまた誇るべきことです。

例えば給与の支給日に送金システムが容量過多による障害によって送金ができなくなったとき、支払いが遅延しても給与支給者が責められることはないでしょう。しかし心ある給与支給者であれば、別の手段での支給を試みます。例えば現金を銀行口座から引き出して支給するなどです。

しかし、この方法は、社員数の少ない企業であればまだしも、社員数の膨大な企業では現実的に不可能です。できることは、送金システムの早期復旧を促し、可能な限り支給の遅延を少なくすることです。

ただ、翌月の給与支給日に同じ障害が発生する可能性がないとは言えませんから、社員数の多い支給者であっても、何らかの代替手段で支給日に給与を支払える準備を行わなければなりません。

これは、支給者の業務負荷が増大するとしても、受給者の利益を図るという支給者としての職責からのものです。負荷増大分の補填をシステム提供者側に求めることとは別の問題です。

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2024年4月15日 (月)

カスハラ対策は顧客対応の基本であること

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

このところカスタマーハラスメントが社会問題化しており、その対策については国がマニュアルを示すなど、様々に論じられています。ただ、それらはカスハラに限ったことではなく、顧客対応方法の基本に過ぎません。

例えば厚労省のマニュアルでは、「基本方針・基本姿勢の明確化、従業員への周知・啓発」「従業員(被害者)のための相談対応体制の整備」「対応方法、手順の策定」「社内対応ルールについての従業員等への教育・研修」「事実関係の正確な確認と事案への対応」「従業員への配慮の措置」「再発防止への取組」等が列挙されています。

これらはそのまま平常時の顧客対応や、カスハラ以外の緊急時の対応方法にも当てはまることが分かると思います。

弊社でも、平常時、緊急時(例えばシステム障害)ともに、「基本理念」の下「FLC&Sの教科書」第3章「行動基準」に従い、役職者が「相談対応体制」を担い「事実関係の正確な把握」を行った上で「基本方針」を定め「周知」し、「再発防止への取組」を進めることが大原則となっています。

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2024年4月12日 (金)

トイレから出たら手を洗うのはなぜ常識なのか

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

もちろんそれは衛生上の問題(細菌による感染等の防止)であることは間違いないことで、誰でも子供の頃からそのように躾けられてきたと思います。ですから、今、ここで「トイレの後には手を洗いましょう」などと言うと、いい大人の集団で、小学生じゃあるまいしと思われることでしょう。しかし、いい大人でもそういう習慣がない人がいます(15%という消費者庁の調査があります)。

昔私が大学の同級生に手を洗えと言うと奴は「汚いものには触っていないんだから良いんだ」と言い放ちました。私も私で、なるほど、それが豪快な男の考え方なのかと納得してしまったというお粗末さ。

しかし、小学生と違って大人の手洗いはマナー(礼儀作法)でもあり、どこに触ったとか触らなかったかとかの問題ではないのです。

マナーとは人に不快感を与えないためのものです。トイレから出ても手を洗わないような方と一緒に仕事をするのが平気(不快だと感じない)な方は小学生並みの感性しか持ち合わせていない、などと言ったら今の小学生には叱られる?

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2024年4月11日 (木)

いわゆる短所は長所の一側面であることに気づくこと

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

素直になれないことで人が離れて行くのを防ぐ方法として、昨日書いたようなしくみを作るためには、ものの見方を変えられることが大前提です。

それは、いわゆる長所と短所はそれぞれ独立した別個のものではないということです。つまり、素直でないことは改めるべき短所でなく、自分の持つ資質に必然的に伴う一側面であることに気付くことです。

その資質は、クリフトンストレングスの中では「自己確信」が近いと思います。もちろんこの資質が上位にある方は、それを強みに変えて成功につなげて行くべきですが、同時に、そこに内在する弱点についても認識することが大切です。例えば傲慢さ、自信過剰、頑固さなど、素直さを阻む一面です。

これが分かれば、それを短所として単純に否定しようとは考えなくなるはずです。

もっとも、そもそも人の話を素直に聞けない人は、このような話も聞かないでしょうし、仮に聞いたとしても自分がそれに当てはまるとは夢にも思わないでしょうから、周囲の方がそれに気づかせてあげるしくみも必要です。

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2024年4月10日 (水)

素直さも資質なので足りなければ他で補えば良いだけのこと

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

昨日の主題(素直さ)は様々な「教訓」と関連しています。

例えば、失敗を恐れないこと。これは、失敗そのものを恐れないという意味もありますが、失敗を認めることを恐れないという意味もあります。つまり、自分が失敗したことを素直に認めるということです。

失敗には大小様々なものがあり、例えばちょっとした勘違いや認識の間違いといったものも含まれます。そういう小さなものでも、自分の未熟さを取り繕うために、失敗そのものを素直に認めようとしないことがあります。

しかし、そういう態度を取り続ける方からは人は離れて行ってしまいます。

そして、この、素直さがないために人が離れるという「失敗」を防ぐ、即ち人が集まって来るようにするためには、素直さという個人的資質をどうにかするのでなく、「しくみ」をつくるしかありません。

例えば、問題点を指摘してもらえる環境をつくる(心理的安全性をつくる)ことや、他者(特に部下や、年少者、後輩)への敬意を再認識するために自分の態度や言動を見直す、などです。

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2024年4月 9日 (火)

自分で考えることと人の助言を素直に聞くことは矛盾しないこと

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

先日、あるスポーツのコーチの方から伸び悩んでいる選手の話を聞く機会がありました。惜しいところまで行くのですが今一つのところで上に行くことが出来ていない選手だそうです。

その方が仰るには、その選手は自分のやり方にこだわりが強く、コーチはもちろんのこと、人のアドバイスをなかなか聞こうとしないそうです。

過去に人のアドバイスを聞いて失敗した経験があるのではないかとのことでしたが、人のアドバイスを素直に受け入れることの重要性は私達の仕事でも同じですのでそういう話をさせて頂きました。

自分自身の考え方や信念、そして能動的思考は大事ですが、それに従って失敗することはあります。

そのときに助言して下さる方がいるか、そしてそれを素直に聞けるかどうかでその後の成否が決まってくるのではないかと思います。

素直に人の話を聞ける人のところには適切な助言をしてくださる方が集まって来ます。それは社内でも社外でも同じです。

そして、考え方や理念も失敗を重ねて成長していくのだと思います。

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2024年4月 8日 (月)

ルールを正しく知らなければ正しく論じることはできないという当たり前のこと

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

大きくなった雪だるまを転がすためには大きな力が必要ですが、その力の一つにルール(全社共通の決まり事)があります。そしてルールは守られなければならないのは当たり前のことです(「ルールのルール」)。守るためにはルールを知らなければならず、研修等ではルールについても当然指導されます。

ところが、明文で定められているルールが都市伝説のようになってしまったり、矮小化されてしまうこと(「○○すると✕✕さんに𠮟られるから」「○○することは✕✕さんが嫌いだから」)があります。

そこまでひどくはなくても、ルールを正確に認識していないことは珍しくありません。つまり、ルールに関してもファクト(事実)つまり正確な内容(法律で言えば条文の記載)がないがしろにされる嫌いがあるということです。

法律家は常に六法全書を手元に置き、常にそれを参照します。そうでないと正しい法解釈が行えないからです。社内ルールでもそれと同様に、ルールを参照し正確に把握する努力が必要です。

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2024年4月 5日 (金)

マインドセットを備えていても・・・

(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より)

昨日は研修でマインドセットの話をしました。各人が一定のマインドセットを身につけることはFLC&Sの成長には不可欠です。

しかし、当たり前ですが、メンバーの中には研修を施すまでもなく、既に一定のマインドセットを身につけている方がいらっしゃいます。

例えば「能動的思考」(旧「法的思考」)というマインドセットがあります。これは、様々な情報に接した時にその真偽や正当性、合理性、効率性を疑い、根拠を考えるというものです。

昨日も複数の方がこのマインドセットを駆使してあるルールの合理性に疑いをさしはさむ意見を述べました。この意見には一定の合理性があると感じましたのでルールを見直したところ、そもそもルールの把握が(私自身も)不正確だったことが分かりました(詳細は別途)。

しかし問題はマインドセットを生かすしくみがないことです。能動的思考から生まれた意見も、研修という機会がなければ日の目を見なかったかも知れません。

これはチームビルディングセッションを機能させるチャンスではないでしょうか?

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2024年4月 4日 (木)

FLC&Sを雪だるまに例えてみる

(今朝のFLC&S社内ブログ「ニュース共有」より)

最近FLC&S(フクダリーガル)の規模の拡大について考えるとき、よく「雪だるま式」という言葉が思い浮かびます。この表現は悪い意味で使われることも多い(「借金が雪だるま式に増える」)ですが、良い意味としても使われます。私は「大きくなれば大きくなるほど、規模拡大の速度が速くなる」という意味で捉えています。

そうなる理由は多くの要素の複合です。規模の大きさはそれだけで対外的な信頼度を高める効果がありますが、それだけではなく、諸施策への投下資本を増やすことができます。
施策の内容は、マーケティングや営業活動、業務知識・技能の向上、生産性改善・効率化、マネジメント力、人間関係構築や心身の健康維持のための環境整備、などなど、多岐に渡ります。

雪だるまが大きくなれば、それを転がすためにも大きな力が必要になりますが、これらの施策がその力となります。そして、転がれば転がるほど多くの仕事依頼の獲得につながり、規模が拡大し、さらに大きな資源を獲得していくという好循環が回って行きます(行くはずです)。

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«自分たちが「餅屋の雄」だということを改めて認識してほしいこと