（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
ホスピタリティについて５月の本欄では、ホスピタリティ不要の場合、言わばホスピタリティとコスト削減とのトレードオフについて書きました。今日は同じ関係でも逆に「ホスピタリティ過剰」とも言える対応について。
ホスピタリティはFLC&Sが大切にする「価値」の中でも中核的なものですから、メンバーはホスピタリティを常に念頭においています（と思います）。
しかしそれは、お客様のご要望を全て受け入れる必要があるということではありません。例えば急なご依頼への対応です。急なご依頼に対応できるのもホスピタリティのうちですから、ホスピタリティを日頃心がけているメンバーは、そのご要望にお答えしようとします。
しかし、これにも限界はあります。ホスピタリティを重んじるあまり、限界を超えたご依頼を無理をしてお受けしてしまうと、自分たちが過剰な負担を負うことになり、それはともすればサービスの質を下げかねませんし、ひいては依頼者にご迷惑をおかけしないとも限りません。
お断りすべき時にお断りするのも、ホスピタリティなのです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
昨日はチームリーダーという視点で、二つのことをまとめてお話したので、少々分かりにくかったかも知れませんね。補足します。
「制度化されたチーム」とは、現在の弊社において、「チーム」や「グループ」、「室」と名付けられているものです。ここには役職としてリーダーが置かれます。その役割は一般的には昨日書いた通りですが、新・評価制度（2024年度から）では等級に応じた役割が明示されます。
「自然発生するチーム」とは、メンバー同士の協力関係のことです。この「チーム」では誰もが役職としてのチームリーダーと同様に、協力相手のことを気にかけ、働きかけて欲しいのです。
これは、仕事の完成に必要な最小限の意思疎通だけでなく、仕事に直接関わらないことでも、仲間のことを気にし、声をかける、などのことが時には必要だということです。
たまたま昨日の日経の記事で東大の山口慎太郎教授も「非公式コミュニケーション」の重要性を述べられていますが、これは役職としてのリーダーとメンバー間だけでなく、メンバー全員に求められることなのです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
チームリーダーには２種類あります。一つは制度化されたチームのそれ、もう一つは自然発生するチームのそれです。
どちらのチームも異なる個性を結集し目的を実現するためのものであり、リーダーの役割も個性を結集しチームを一つの方向に向かわせることです。
ところでチームが自然発生するのは、2人以上が協力して仕事をする場合の全てであり、チームリーダーの立場は協力する仕事の内容に応じて入れ替わります。
FLC&Sの場合一人で完結できる仕事はありませんから、誰もが常に様々な変動するチームのメンバーでありチームリーダーです。
リーダーには、意思決定主体、コミュニケーション主体、 問題解決主体、 教育主体、メンバーの心の拠り所等、様々な役回りが期待されます。
ですから、誰しも自分がチームリーダーなのだと自覚することで、より良いチームビルディングが行われます。
例えばチームリーダーは常にメンバー全員のことを気にかけ、働きかける必要がありますが、これは、全てのメンバーに期待される役割でもある、ということです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
昨日ご紹介した「チームビルディングセッション（TBS）の目的」（2020年）では、TBSの「大きな目的」を「一人ひとりの日々の行動を的確にかつ円滑に行えるように支援すること」としています。
「一人ひとりの日々の行動」が目指すのは「売上の増大（予算とその達成）、ミスの防止、業務の効率化」などです。
それを実現することによって「『高生産性と高報酬』具体的には『週休３日、残業ゼロ、高給与』」が実現でき、それがFLC&Sが最も重視する「楽しさの指標」であるとしています。
しかし、「楽しさ」はもちろんそれだけではありません。現在、「楽しさ」については、私達が実現すべき「個人的価値」の一つとして位置付けた上で、「生きることを楽しむこと、仕事を楽しむこと、それぞれ与えられた生を全うすること／笑顔になること／孤独でないこと／不安がないこと」と説明しています（2023年9月度の「価値研修」）。
高い生産性の下でより多くの報酬を獲得出来ることはそれらの楽しさを体現するための重要な手段ではありますが、一つの方法に過ぎません。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
総務経理チームのTBS（チームビルディングセッション）では、毎回冒頭で「TBSの目的」を確認しています。２０２０年に私が作ったもので、要は、FLC&Sの理念の一つである「世界一楽しい会社」を実現するために何をすべきかを、「楽しい」の意味から説き起こし、TBSの場で具体的に上げるべき成果は何かを述べたものです。
３年経った現在、「楽しさ」は「個人的価値」に、そして「価値」は「幸せの指標」に位置づけています（「価値研修」）。
そしてさらに、「幸せ」をFLC&Sの新しい理念、即ち「存在意義」（パーパス）として加えることを考えています。
即ち、「私達の存在意義（パーパス）は幸せの実現である」、ということです。
こういう言い方をすると、随分ベタな、平凡な表現に思われるかも知れませんが、結局のところ理念というものはこうした単純で平易なものなのではないでしょうか？
そして、「幸せ」は、言葉は平易でありふれたものですが、実現するまでには多くの困難を伴うことも多いと思います。
困難だからこそ理念とする価値があるのです。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「チーム」には目的があり、チームメンバーはその目的を共有し、その達成のために互いに力を合わせます。それがチームの存在意義です。
弊社のメンバーは全員がいずれかのチームに所属していますから、それぞれが自チームの目的と会社全体の目的を共有し、その達成のために協力し合いながら仕事をします。
目的は共有しますが、メンバーの個性や能力、役割は多様です。多様だからこそ強いチームになれます。各自が多様な特性を発揮することで、より高度な目的達成が可能になります。一方で考え方の多様性はときに意見の不一致を招きます。目的は一つでもそれを達成する方法は一つではないからです。
メンバーは相互に多様な意見を受け止め、マネジメント（「リーダー」など）を中心に一つの結論を選択してチームを前進させ、目的の達成に近づきます。それが「チームビルディング」です（その時に先日学んだ「話し合いの作法」が参考になります）。
また、もう一つチームビルディングを助けるのが「ルール」です。多様なメンバーも同じ一つの「ルール」に従うからです。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
弊社では複数の個性的なチームによって業務を行っています。そこで「チーム」とは一体なにか、考えてみました。
チームとは本来、複数の人達が共通の目的を実現する（目標を達成する）ために集まった、人の集合です。競技スポーツにおけるそれが典型です。
仕事の場合も、２人以上で協力して仕事をするとき、それは「チーム」です。競技スポーツ同様に、共通の明確な目的（目標）があります（司法書士も◯◯事務所、◯◯司法書士法人という「チーム」で仕事します）。
そして、組織の規模が大きくなって来ると「チーム」が分割されて複数の「チーム」が作られます（管理目的による分割）。
さらに組織が大きくなると、より合理的、効率的に成果を上げるために、特定の役割（機能）を担わせるチームが新たに、あるいは再編成によって作られます。
これらの「チーム」は元々の母体である「チーム」と同一の目的の他に、それぞれの役割に応じた目的を持ちます。
従って、「チームマネジメント」は、チームメンバーとともにそれらの目的を実現する役割を担うことになります。
（今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
ここまで、「対話」、「議論」を経て「決断」をしました。そして「自発的フォロー」がなされて行くはずです。
そして次が「実践」の段階ですが、ここで重要なのは「『やってよかった！』という喜びをなるべく早く実感してもらうことです」（282頁）。そのための秘訣は、「Small start, quick win」、即ち、小さなことからはじめて、なるべく早く成果を実感することです。
さらに、「『マイルストーン（目標）』や『アジェンダ（計画）』を組み込んで」「『いつまでに』『どれくらいやればいいのか』まで踏み込んで決めておけば、アクションするメンバーも迷わなくてすみますし、リーダーもチェックしやすくなります」。
弊社でも「backlog」を使ってタスク管理をしています。ただ、このタスクの設定過程で「自分ごとである」という認識を持てないと「やらされ感」が募り、タスクも放置されてしまう危険があります。
そうならないためにはプロセス（対話→決断→実践）が重要ですし、環境の変化に対応するためにその反復が必要です。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「決断」の後で大切なことは「すべてのメンバーが『自発的フォロー』を行うこと」だと中原教授は書かれています（280頁）。これは「自分たちで決めたことには、自分たちで従う」ということです。
しかし実際には、自分と違う意見が結論となったときに、それができないことが少なくないのではないでしょうか？
そうならないために、「対話」や「議論」を十分行うことと、「決め方」について全員が納得感を持つことが重要になってきます。
なお、これは、話し合いによってものごとを決めた場合だけのことではありません。既存のルールについても同じようなことが言えます。
最近の「価値研修」では「ルールのルール」についてお話しています。下記です。
１ ルールは守らなければならない。
２ ルールはその趣旨を理解しなければならない。
３ ルールは合理性を失うことがあり得ることを理解しなければならない。
４ ルールが不合理であれば正すべく行動しなければならない。
「正すべく行動」しないのであれば、「自発的フォロー」をしなければならないということです。
(今朝のFLC&S社内ブログ「福田龍介のよしなしごと」より）
「決断（議論）のルールの最後は「『どのように決めるか』を決める」です（274頁）。
「どのように」について、中原教授は次の５つの決め方を紹介しています。
１ 全員で合意する
２ 多数決
３ 多段階での多数決
４ スコアで決める
５ 評価で決める
「１」が最も理想的ですが、「全員が議論を尽くし」「意見が一つに収束するまで徹底的に話し続ける」ので、時間がかかり、全ての議題について用いることは難しいでしょう。
「２」は「世の中で最も多く用いられている、一番安易な決め方」ですが、問題は前述しました。
「３」は、例えば多数決で、最多得票のものが過半数に達していない場合、１位と２位の選択肢にしぼり、決戦投票を行う、などです。単純な多数決に比べて、「より多くの人が納得いく結果」になります。
「４」は、例えば、１位に３点、２位に２点、３位に１点をつけることとし、その合計点数で順位を出します。
「５」は、例えば、評価基準を予め複数つくっておき、それぞれの基準について５段階評価をおこない、合計点が一番高い候補を１位とするものです。
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